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评论面临多元化发展的UT斯达康

发布时间:2021-01-22 04:52:30 阅读: 来源:聚氨酯直埋保温管厂家

文/赛迪顾问电信咨询总监 绎明宇博士

1995年才成立的UT斯达康自1997年开发出小灵通无线市话系统后,接连受到全球互联网泡沫的破灭和小灵通在中国市场受阻于政策禁令的打击,几乎时刻面临生死的诀择。

但UT斯达康仍坚持把所有鸡蛋放在了小灵通这一个篮子里,并抓住这了个千载难逢的机会,成为小灵通系统、终端和增值业务的绝对市场领导者,UT斯达康的业务收入从2000年的3.69亿美元一路走高,2004年达到27亿美元,其增长速度之快令全球通信厂商为之惊叹,其市场份额达到了60%左右。近年虽然有一定程度上的新业务拓展,但直到2004年小灵通业务占全部收入的比例仍在85%左右,可以说UT斯达康的发展与小灵通有着密不可分的联系。同时,UT斯达康的员工人数也由2000年的1600人,逐年增加到2004年的8200人。其中,在华员工总数超过了7000人,这从一个侧面反映出UT斯达康的发展与中国通信市场的关系。

2000-2005年UT斯达康收入柱型图

从2004年下半年开始,由于3G牌照下发时间的临近,中国电信和中国网通均将业务发展重点由小灵通转向了ADSL宽带上网业务,而且储备资金准备未来的3G网络的建设。在这种背景下,导致了中国电信和中国网通对小灵通的设备投入需求下降,并进而影响到小灵通终端的销量。据UT斯达康预计,2005年其业务收入总额将下降30%。伴随着业务发展的下降,UT斯达康已开始了在全球范围内裁员1400人和将部分供应链和IT功能外包的工作。而同时,投资者对UT斯达康转型3G也不抱乐观态度。

可以看出,UT斯达康经历了从艰难起步到突然崛起,再到如今从巅峰回落之后,其业务前景将面临太多的不确定性。在这种背景下,如何确定自身的战略定位就成为UT斯达康未来发展中的重要问题。

有人曾提出小灵通业务的生命期超过不过3年,但到现在已6年了,小灵通业务仍是提升中国两大固网运营商利润的主要源动力。在各运营商的ARPU值均呈下降趋势的情况下,各运营商均对网络投资呈谨慎态度,所以未来不太可能对小灵通网络采取抛弃的作法。而且从中国电信和中国网通对3G发展思路上来看,未来3G网络建成后,将与当灵通业务形成互补,而不是竞争关系。因此,小灵通市场只能是放慢速度,而不是停止。但对于UT斯达康这样的设备和终端厂商来说,小灵通市场的发展速度放慢将会影响其业绩,小灵通业务必然还会是UT斯达康的主体业务。

作为上市公司的UT斯达康面临着投资者要求不断提升的投资回报的压力,选择向其它领域迈进已成为必然的选择,也就是说UT斯达康正面临着如何多元化的问题。但UT斯达康未来的业务转型会比其他通信厂商有更大的障碍。其中,最主要的是UT斯达康给中国市场留下了过于深刻的“小灵通”印象(华尔街投资机构评价其为业务单一、技术单一、客户单一的公司),其新业务的拓展必然需要一个用户认可的过程。所以,目前UT斯达康不断地强化其新业务在海外市场的开拓,目前已取得了明显的成效。

同时,由于小灵通市场上爆发式的需求增长,促使UT斯达康将几乎全部的资源放在了小灵通业务上,甚至不得不通过委外的贴牌生产来应对需求。这虽然使UT斯达康在业务收入上取得了惊人的增长,但在技术储备和业务战略发展方面却留下了明显的空档。在这种背景下,未来明确的业务和市场战略定位已成为UT斯达康不得不补上的一课。

另外,UT斯达康在小灵通业务的迅猛发展却给其与移动运营商的合作带来了潜在的阻碍。虽然与中国电信和中国网通形成了良好的合作关系,但由于小灵通对移动通信市场造成的重大影响,UT在与移动运营商洽谈合作中,遇到了心理上相当大的排斥,这一点上已不再是技术本身是否适合的问题了。这一障碍的突破需要UT斯达康付出远比其他通信厂商大得多的努力。

多元化包括业务领域多元化和区域市场多元化两个方面,UT斯达康的多元化是这两方面组合起来推进的。目前,UT斯达康已涉足了光网络、IP DSLAM设备、IPTV设备、软交换产品、2G/3G移动通信设备、各类通信网络终端产品等多个领域,尤其是目前将产品战略重点放在了小灵通和IPTV市场。例如,UT斯达康近期通过了国家发改委的移动手机生产核准,并已获得中国联通100万部低价CDMA手机的订单。计划到2005年年底,UT斯达康在中国市场的销售额从2004年占总销售额比例的近80%降低到约50%;同时,把小灵通收入占总收入的63%降低到40%。这种组合的多元化比单一的多元化要复杂得多,对应的运作成本必然很高,因此市场风险也会大得多。尤其是IPTV技术上,由于中国广电领域与电信领域的处于不同的系统管理机制中,而广电系统在DVB技术的推广中不断地引入新标准(如近期在北京布署了可移动接收的DVB-H),从而使得基于电信IP网的IPTV业务发展前景并不明朗。

为加速业务多元化的进程,UT斯达康采取了以收购为主要扩张策略。但两年多的布局和收购,并没有给UT斯达康带来直接的效果,这主要是由于购并双方企业之间的文化融合、技术整合和资源互补需要一段时间。但是否UT斯达康真正能通过这种外部资源整合来实现自己技术体系的拓展和升级仍是一个未定数。通过收购兼并,UT斯达康已进入了多个通信领域,而且涉及到多个细分通信产业链的多个环节,从而形成了在市场空间、业务广度和业务深度三个方向同时并进的局面。但在这些新领域之间的关系上,可以看出UT斯达康在业绩增长压力下的市场拓展过程中显示出重点不突出的问题。一般来讲,由于通信行业竞争激烈,所以比较稳妥的多元化拓展方向是围绕相同的用户(电信运营商)提供系列化产品,或者是围绕着不同用户提供相同的产品。

从长远发展的角度来看,华为等公司全系列化通信网络供应商的定位并不适合UT斯达康。结合自身国际化运作的基础优势(尤其在美国和日本),UT斯达康比较现实的业务战略宜为有限数量业务领域的全球竞争策略。

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